Warum Kommunikation darüber entscheidet, wie viel Wirkungsraum Führung tatsächlich bekommt.
Kommunikation ist einer der am meisten unterschätzten Parameter von Leadership.
Warum?
Weil wir sie für selbstverständlich halten.
Wir kommunizieren schließlich den ganzen Tag. Wir sprechen, schreiben, präsentieren, führen Meetings, geben Feedback, erklären Entscheidungen und diskutieren Strategien.
Also können wir kommunizieren.
Oder?
Genau hier beginnt für mich ein Denkfehler.
Denn sprechen ist noch lange nicht kommunizieren. Und Kommunikation ist noch lange nicht automatisch wirksam.
Leadership-Kommunikation beginnt für mich deshalb nicht bei der Frage:
„Was sage ich?“
Sondern bei:
„Was transportiere ich – und was löse ich damit aus?“
Das ist ein erheblicher Unterschied.
Exkurs: Kommunikation hat mehr Ebenen, als wir hören können.
Wir transportieren nicht nur Worte.
Wir transportieren Körpersprache, Mimik, Gestik, Blickkontakt, Tonfall, Lautstärke, Sprechtempo, Pausen, Wording, Fachsprache, Fremdwörter, idiomatische Prägungen und dialektale Färbungen um nur einige zu nennen.
Wir kommunizieren über Nähe und Distanz.
Und wir kommunizieren sogar über das Setting.
Wer sitzt wo? Wer steht? Wer eröffnet ein Gespräch? Wer unterbricht wen? Wer bekommt wie viel Redezeit? Wo findet das Gespräch statt? Was tragen wir? Wie viel Raum nehmen wir selbstverständlich ein?
Der wissenschaftliche Blick darauf ist spannend: Forschung zu Macht, Status und Dominanz zeigt, dass diese nicht nur über formale Positionen entstehen oder wahrgenommen werden. Auch nonverbales Verhalten – etwa Körperorientierung, Blick, Mimik und vokale Merkmale – spielt eine Rolle dabei, wie Macht und Status gelesen werden.
Macht spricht also, bevor wir über Macht sprechen.
Und damit sind wir mitten im Leadership.
Wenn wir über Führung sprechen, sprechen wir auch über Macht.
Das Wort macht manche Menschen nervös.
Mich nicht.
Denn Macht bedeutet im Leadership nicht automatisch Dominanz oder Unterordnung.
Macht bedeutet zunächst einmal:
Ich kann gestalten.
Ich kann Entscheidungen beeinflussen. Ich kann Themen setzen. Ich kann Orientierung geben. Ich kann Menschen einladen, mir zu folgen. Ich kann Räume öffnen. Und ich kann Räume schließen.
Genau deshalb interessieren mich im Zusammenhang mit Leadership drei Räume besonders:
Gestaltungsspielraum. Wirkungsraum. Wachstumsraum.
Diese Räume sind nicht einfach vorhanden.
Wir erzeugen sie.
Und eines unserer stärksten Werkzeuge dafür ist Kommunikation:
Meine Stimme verändert einen Raum.
Mein Wording verändert einen Raum.
Meine Präsenz verändert einen Raum.
Eine Frage kann einen Raum öffnen.
Ein Satz kann ihn schließen.
Schweigen übrigens auch.
Power is not a position.
Interessant wird es deshalb, wenn Menschen sagen:
„Ich werde nicht gehört.“
Oder:
„Ich habe eigentlich etwas zu sagen, kann mich aber nicht durchsetzen.“
Oder:
„Ich fühle mich in dieser Situation machtlos.“
Gerade im Zusammenhang mit Frauen und Führung diskutieren wir sehr häufig über Macht, Einfluss und Sichtbarkeit.
Zu Recht.
Ich würde nur gerne eine zusätzliche Frage stellen:
Wie kommunizieren wir, wenn wir Macht gestalten wollen?
Nicht nur: Kommunizieren wir?
Sondern:
Wie klingt meine Stimme, wenn ich eine Forderung stelle?
Wie formuliere ich eine Entscheidung?
Wie viel Raum gebe ich meiner eigenen Aussage?
Wie oft relativiere ich sie bereits im nächsten Halbsatz?
Wie viel erkläre ich?
Wie viel rechtfertige ich?
Und stimmt meine Körpersprache mit dem überein, was meine Worte behaupten?
Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, Frauen ein vermeintlich „männliches“ Kommunikationsverhalten beizubringen.
Im Gegenteil.
Die Forschung warnt vor solchen simplen Zuschreibungen: Macht, Status und Gender lassen sich in ihrem nonverbalen Ausdruck nicht einfach gleichsetzen.
Die wesentlich spannendere Frage lautet:
Welche Kommunikation entspricht meiner eigenen Führung?
Denn auch Führung kann kopiert klingen.
Führungskräfte orientieren sich an anderen Führungskräften.
An Menschen, die sie bewundern.
An früheren Vorgesetzten.
An Mentor:innen.
An Personen, die in einer Organisation als erfolgreich gelten.
Und erstaunlicherweise auch an Menschen, bei denen sie sich irgendwann geschworen haben:
So werde ich niemals führen.
Auch Abgrenzung bindet Energie.
Denn solange ich versuche, nicht wie jemand anderer zu sein, orientiert sich mein Verhalten noch immer an dieser Person.
Authentische Führung entsteht an einem anderen Punkt:
Wenn ich herausfinde, wie ich selbst führen möchte.
Und dafür braucht es die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten, dem eigenen Führungsverständnis und der eigenen Wirkung.
POWER TALKS. Aber Leadership muss auch zuhören.
Denn Macht in Kommunikation hat noch eine zweite Seite.
Empathie.
Und nein: Empathie ist für mich kein Kuschelfaktor von Leadership.
Empathie ist Kommunikationskompetenz.
Ich muss erkennen können, was bei meinem Gegenüber ankommt.
Welche Perspektive bringt diese Person mit?
Was braucht sie, um meine Botschaft verstehen zu können?
Wo entsteht Widerstand?
Wo Unsicherheit?
Wo Anschlussfähigkeit?
Das bedeutet nicht, meine Position aufzugeben.
Es bedeutet, Kommunikation nicht nur aus der Perspektive der Senderin oder des Senders zu betrachten.
Leadership Communication braucht Wirkung UND Resonanz.
Das wird besonders wichtig, sobald Macht ins Spiel kommt. Forschung zeigt nämlich auch die Kehrseite: Wenn Führungskräfte ihre Macht in verbale Dominanz übersetzen, kann das die Kommunikation innerhalb eines Teams reduzieren – mit negativen Folgen für die Teamleistung.
Mehr Machtkommunikation bedeutet also keineswegs automatisch mehr Leadership.
Manchmal bedeutet gute Führung genau das Gegenteil:
Raum zu schaffen, damit andere sprechen können.
Und genau hier schließt sich für mich der Kreis.
Kommunikation ist nicht die Verpackung von Leadership.
Kommunikation ist ein Teil des Leadership-Prozesses selbst.
Sie schafft Orientierung.
Sie transportiert Haltung.
Sie erzeugt Nähe und Distanz.
Sie beeinflusst Status.
Sie gestaltet Macht.
Und sie entscheidet mit darüber, ob aus einem formalen Führungsauftrag tatsächlich ein Wirkungsraum entsteht.
In meinem COM3-Denken gehören deshalb Kommunikation, Commitment und Kompetenz zusammen.
Denn Kommunikation ohne Kompetenz kann hervorragend klingen und wirkungslos bleiben.
Kompetenz ohne Kommunikation kann unsichtbar bleiben.
Und beides ohne Commitment erzeugt noch lange keine nachhaltige Führung.
Vielleicht sollten wir Führungskräfte deshalb weniger häufig fragen:
„Was möchtest du kommunizieren?“
Und viel häufiger:
„Was entsteht, wenn du kommunizierst?“
Denn genau dort treffen sich Kommunikation, Macht und Leadership.
Und genau dort sehe ich manchmal etwas,
was du noch nicht siehst.
Mein Name ist Dr. Alexandra Singer. Ich bin Kommunikationswissenschaftlerin, Leadership-Profilerin und Unternehmensberaterin. Ich erforsche, wie Führung durch Kommunikation sichtbar wird – und begleite Menschen und Organisationen dabei, genau diese Wirkung bewusst zu gestalten.
Wissenschaftliche Quellen
- Liu, E. H., Chambers, C. R. & Moore, C. (2023): Fifty years of research on leader communication: What we know and where we are going. The Leadership Quarterly, 34(6), 101734. Systematische Review von 260 Studien zur verbalen, vokalen und nonverbalen Kommunikation von Führungskräften.
- Joullié, J.-E., Gould, A. M., Spillane, R. & Luc, S. (2021): The language of power and authority in leadership. The Leadership Quarterly, 32(4), 101491. Analyse des Zusammenhangs von Sprache, Autorität und Macht in Leadership-Beziehungen.
- Carney, D. R. (2020): The nonverbal expression of power, status, and dominance. Current Opinion in Psychology, 33, 256–264. Review zum Zusammenhang von Macht, Status, Dominanz und nonverbalem Verhalten.
- Morand, D. A. (2000): Language and power: An empirical analysis of linguistic strategies used in superior–subordinate communication. Journal of Organizational Behavior, 21(3), 235–248. Untersuchung sprachlicher Strategien in hierarchischen Beziehungen.
- Tost, L. P., Gino, F. & Larrick, R. P. (2013): When Power Makes Others Speechless: The Negative Impact of Leader Power on Team Performance. Academy of Management Journal. Untersuchung dazu, wie erlebte Macht von Führungskräften zu verbaler Dominanz führen und Teamkommunikation beeinträchtigen kann.
